Een management review ISO 9001 voorbeeld zoeken betekent meestal dat je voor het eerst een directiebeoordeling moet organiseren — of dat de vorige niet goed liep. Beide situaties komen we wekelijks tegen.
In dit artikel geven we je een concrete aanpak: een voorbeeld agenda met tijdsindeling, de verplichte input- en outputpunten uit clausule 9.3, en een notulen-template dat je direct kunt gebruiken. Geen theorie, maar een werkbare opzet voor een MKB-bedrijf.
Wat is een management review (en waarom heet het ook directiebeoordeling)?
Een management review is de periodieke evaluatie door de directie van het kwaliteitsmanagementsysteem (QMS). ISO 9001 beschrijft dit in clausule 9.3. In het Nederlands wordt het ook wel 'directiebeoordeling' genoemd — het is exact hetzelfde.
Het doel is simpel: de directie beoordeelt of het QMS nog effectief is, of de kwaliteitsdoelstellingen worden gehaald, en welke verbeteringen nodig zijn. Het is géén operationeel werkoverleg, maar een strategische evaluatie.
De norm eist dat je dit "op geplande intervallen" doet. In de praktijk betekent dit voor de meeste MKB-bedrijven: minimaal één keer per jaar, bij voorkeur twee keer. Wij raden aan om het te koppelen aan je jaarplanning — bijvoorbeeld in januari (terugblik vorig jaar) en in juli (tussentijdse evaluatie).
Wil je meer weten over het document zelf? Lees dan ons uitgebreide artikel over de directiebeoordeling ISO 9001 met voorbeeld template.
Verplichte input: de 7 punten uit clausule 9.3.2
ISO 9001 clausule 9.3.2 schrijft voor welke informatie je minimaal moet bespreken tijdens de management review. Dit zijn geen suggesties — een auditor controleert of al deze punten aan bod zijn gekomen.
Hieronder de verplichte inputpunten met per punt een concreet MKB-voorbeeld:
1. Status van acties uit vorige management review
"Vorige keer hebben we besloten om het klachtenproces te digitaliseren. Status: afgerond in Q2. Het aantal afhandelingsdagen is gedaald van 14 naar 5."
2. Wijzigingen in externe en interne issues
"Nieuwe wetgeving: de Cyberbeveiligingswet (NIS2) is aangenomen. Dit raakt ons als IT-dienstverlener. Intern: we zijn gegroeid van 18 naar 24 medewerkers, wat impact heeft op de capaciteitsplanning."
Dit sluit aan bij de context van de organisatie die je bij hoofdstuk 4 hebt vastgelegd.
3. Prestatie en effectiviteit van het QMS
Dit is het breedste punt. Bespreek hier:
- Klanttevredenheid: NPS-score, klachten, complimenten
- Procesprestaties: doorlooptijden, foutpercentages, leverbetrouwbaarheid
- Leveranciersprestaties: resultaten van de leveranciersbeoordeling
- Auditresultaten: bevindingen uit interne audits en externe audits
"Klanttevredenheid is gestegen van 7,8 naar 8,2. Het aantal klachten is gedaald met 30%. Drie interne auditbevindingen zijn openstaand, waarvan één major (documentbeheer)."
4. Toereikendheid van middelen
"Het huidige QMS-tooling voldoet. Wel is er behoefte aan een extra interne auditor — we trainen hiervoor een medewerker in Q1."
5. Effectiviteit van genomen maatregelen voor risico's en kansen
"Het risico 'afhankelijkheid van één grote klant' is gedaald door acquisitie van drie nieuwe klanten. Het risico 'kennisconcentratie bij twee medewerkers' is nog onvoldoende gemitigeerd."
6. Mogelijkheden voor verbetering
"Drie verbetermogelijkheden geïdentificeerd: (1) automatisering van de offerte-opvolging, (2) invoering van een kennisbank, (3) verbetering van het inwerkprogramma."
7. Resultaten van monitoring en meting (indien van toepassing)
"KPI-dashboard toont dat 4 van de 6 kwaliteitsdoelstellingen op koers liggen. Twee doelstellingen worden niet gehaald: doorlooptijd offertes en medewerkerstevredenheid."
Voorbeeld agenda management review voor MKB (2 uur)
Hieronder een realistische agenda voor een management review bij een MKB-bedrijf met 15-50 medewerkers. Twee uur is in de praktijk voldoende als je goed voorbereidt.
| Tijd | Onderwerp | Wie | Duur |
|---|
| 09:00 | Opening en vaststellen agenda | Directie | 5 min |
| 09:05 | Status acties vorige review | Kwaliteitsmanager | 10 min |
| 09:15 | Wijzigingen interne/externe context | Directie | 10 min |
| 09:25 | Klanttevredenheid en klachten | Kwaliteitsmanager | 15 min |
| 09:40 | Procesprestaties en KPI's | Kwaliteitsmanager | 15 min |
| 09:55 | Auditresultaten (intern + extern) | Interne auditor | 15 min |
| 10:10 | Pauze | — | 10 min |
| 10:20 | Leveranciersprestaties | Inkoop | 10 min |
| 10:30 | Risico's en kansen | Directie | 10 min |
| 10:40 | Middelen en competenties | HR/Directie | 10 min |
| 10:50 | Verbetermogelijkheden en besluiten | Allen | 15 min |
| 11:05 | Samenvatting en actielijst | Kwaliteitsmanager | 10 min |
Tip: stuur de inputdocumenten (KPI-dashboard, auditrapport, klachtenoverzicht) minimaal een week van tevoren rond. Zo kan iedereen voorbereid aan tafel komen en hoef je niet tijdens de vergadering door spreadsheets te bladeren.
Voorbeeld notulen-template management review
Je notulen hoeven niet uitgebreid te zijn, maar moeten wél bewijzen dat alle verplichte inputpunten zijn besproken en dat er concrete output is vastgelegd. Gebruik deze structuur:
Kop notulen:
Datum: [datum] | Aanwezig: [namen + functie] | Voorzitter: [naam] | Notulist: [naam]
Per agendapunt:
Onderwerp: [titel]
Besproken: [korte samenvatting van de bespreking]
Besluit/actie: [wat is besloten of welke actie volgt]
Verantwoordelijke: [naam] | Deadline: [datum]
Verplichte outputsectie:
1. Verbetermogelijkheden: [lijst]
2. Noodzakelijke wijzigingen in het QMS: [lijst of "geen"]
3. Benodigde middelen: [lijst of "geen aanvullende middelen nodig"]
Deze output is verplicht volgens clausule 9.3.3. Auditors controleren specifiek of deze drie categorieën in je notulen terugkomen.
Wat anderen niet vertellen: waarom de meeste management reviews falen
In onze ervaring falen management reviews niet door gebrek aan kennis, maar door gebrek aan voorbereiding. De drie patronen die we het vaakst zien:
1. De vergadering wordt een operationeel overleg. De directie duikt in details over specifieke klachten of projecten in plaats van het systeem te evalueren. Oplossing: stel een duidelijke agenda op en wijs een voorzitter aan die bewaakt dat het strategisch blijft.
2. De kwaliteitsmanager doet alles alleen. De management review is een directieverantwoordelijkheid. Als de kwaliteitsmanager de review voorbereidt, presenteert én de notulen maakt terwijl de directie alleen luistert, mist het zijn doel.
3. Geen concrete acties. De review eindigt met vage voornemens als "we moeten de klanttevredenheid verbeteren" zonder SMART-geformuleerde acties, verantwoordelijke en deadline. Dan heb je over een half jaar bij de volgende review hetzelfde gesprek.
Verschil management review en interne audit
Deze twee worden vaak verward, maar ze hebben een fundamenteel ander doel:
| Aspect | Management Review | Interne Audit |
|---|
| Wie | Directie | Interne auditor(en) |
| Doel | Evaluatie effectiviteit QMS | Controle conformiteit processen |
| Niveau | Strategisch | Operationeel |
| Frequentie | 1-2x per jaar | Conform auditprogramma |
| Output | Besluiten en middelen | Bevindingen en afwijkingen |
| Clausule | 9.3 | 9.2 |
De interne audit is input vóór de management review. Eerst audit je processen, dan bespreek je de resultaten in de review. Lees meer over het auditproces in ons artikel over interne audits ISO 9001.
Direct toepasbaar: checklist management review
- Voorbereiding — Zijn alle inputdocumenten (KPI's, auditrapport, klachten) minimaal een week van tevoren verstuurd?
- Aanwezigheid — Is de directie aanwezig (niet alleen de kwaliteitsmanager)?
- Alle inputpunten — Zijn alle 7 verplichte punten uit clausule 9.3.2 besproken?
- Verplichte output — Staan verbetermogelijkheden, QMS-wijzigingen en middelenbehoefte in de notulen?
- Concrete acties — Heeft elke actie een verantwoordelijke en deadline?
- Notulen — Zijn de notulen binnen een week vastgelegd en verspreid?
- Opvolging — Is er een mechanisme om acties te bewaken tot de volgende review?
Conclusie
Een goede management review is geen formaliteit maar een krachtig stuurinstrument. Met de juiste voorbereiding, een strakke agenda en concrete output houd je het binnen twee uur en haal je er maximale waarde uit.
Het verschil zit in de aanpak: behandel het als een strategisch moment, niet als een verplicht nummertje. Zo wordt de management review een motor voor continue verbetering in plaats van een jaarlijks terugkerend corvee.
Hulp nodig bij het opzetten van je management review of andere onderdelen van je ISO 9001 certificering? Neem contact op — we denken graag met je mee.
